Planification opérationnelle, peut-on concilier cohérence et réactivité ?

30 June 2021

Par Redlog

Introduction

La planification opérationnelle a besoin de cohérence pour être efficace. La stabilité des plans a longtemps été le moyen de garantir la cohérence entre les différents niveaux de la planification. Dans le contexte actuel que certains qualifient de monde VUCA (Variability, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), le maintien de la cohérence ne peut plus s’appuyer que sur la stabilité des plans qui va à l’encontre de l’exigence de réactivité qui s’est imposée comme la nouvelle normalité.

Dans l’article suivant, nous allons voir qu’il est possible de conjuguer cohérence et réactivité en utilisant les bonnes méthodes et les bons outils de planification.

 

La planification opérationnelle, un processus central dans le pilotage de la chaîne logistique

 

La planification opérationnelle consiste à projeter l’activité dans le futur. Ce processus n’est pas statique, mais donne lieu à une série d’ajustements cycliques de plans aux évolutions constatées ou attendues en interne, comme la disponibilité des ressources, et en externes comme les variations de la demande.

La planification opérationnelle est un processus transversal, dans la mesure où il concerne toutes les fonctions de base de la chaîne logistique (l’approvisionnement, la production et la distribution). La planification opérationnelle s’intègre horizontalement dans les fonctions élémentaires de la Supply Chain.

Par ailleurs, la planification opérationnelle s’inscrit dans un processus global hiérarchisé qui va des orientations tactiques et stratégiques traduites par le S&OP « Sales and Operation planning (S&OP) » à l’ordonnancement en passant par la réalisation du Plan Directeur de Production et le Calcul des Besoins nets. La planification opérationnelle s’intègre verticalement dans le processus global de planification hiérarchique.

La figure ci-dessous illustre la double intégration horizontale et verticale de la planification opérationnelle.

Intégrations verticale et horizontale de la planification opérationnelle dans l’activité d’une entreprise.

La cohérence un prérequis au cœur des enjeux de la planification, difficilement accessible

 

La cohérence de la planification opérationnelle s’apprécie autant sur la dimension horizontale que verticale.

La cohérence verticale se confronte à un défi de taille. En effet, les planifications stratégique, tactique et opérationnelle ne sont pas homogènes du point de vue des variables qu’elles mettent en jeu (horizon, maille temporelle, niveau d’agrégation, contraintes capacitaires).

Du fait de ces différences, les contraintes de la planification opérationnelle ne peuvent raisonnablement pas être prises en charges au niveau de la planification stratégique et tactique. En d’autres termes, une parfaite harmonie entre le niveau global et détaillé est difficilement atteignable. Par conséquent, il est plus pertinent de chercher à maximiser l’alignement entre un plan stratégique et sa déclinaison en plan opérationnel.

La présence de contraintes et des règles métier propres à chaque périmètre de la chaîne logistique est un autre obstacle qui s’oppose cette fois-ci à la cohérence de la planification dans sa dimension horizontale.

Concilier cohérence et réactivité en planification opérationnelle

 

La « Material Requirement Planning (MRP) » est la méthode de planification la plus répondue dans l’industrie avec comme préoccupation centrale le maintien de la cohérence verticale et horizontale.

La MRP s’appuie sur une logique de planification glissante : c’est-à-dire que le plan défini à un instant donné est revu régulièrement pour être adapté aux nouvelles conditions internes et externes à l’entreprise. Ce principe ne pose pas de problème particulier dans un contexte relativement stable. Toutefois, lorsque les conditions varient sensiblement entre deux cycles de planification, les écarts entre les plans créent ce qu’on appelle la nervosité du plan. Ce phénomène provoque des effets néfastes comme les ruptures de stock et/ou des surstocks ou les retards de livraison. De même, ces mécanismes perturbateurs déstabilisent en profondeur la chaîne logistique en amont et en aval créant des effets coup de fouet.

La stabilité de la planification garantit une meilleure adhérence de l’activité aux plans à tous les niveaux de la chaîne logistique et par conséquent une meilleure cohérence. Le concept d’horizon gelé (le fait de forcer la stabilité du plan sur un horizon déterminé) illustre cette quête de stabilité. Cependant, il n’est guère possible de se contenter de ce principe dont l’application pratique reste limitée. En effet, l’augmentations de l’incertitude qui pèse sur la demande est incompatible avec des prévisions qui elle restent figées. Même si on se limite au gel de l’horizon sur des périodes courtes, on pourrait vite manquer des opportunités de vente ou créer des surstocks. Geler un plan c’est aussi faire abstraction des événements internes, comme les pannes ou les problèmes de qualité, qui peuvent remettre en question la faisabilité même du plan.

Dès lors que la planification cherche à projeter une activité dans un contexte en perpétuel changement, une dose de réactivité s’impose alors même que le maintien de la cohérence reste essentiel.

Les solutions existantes et leurs limites

 

Limites des ERP et des APS

 

Le rôle des modules de planification des « Enterprise Resource Planning (ERP) » est essentiel à la cohérence verticale et horizontale que nous avons évoquée. Ces systèmes permettent de garantir l’intégrité des données et l’unicité des hypothèses retenues pour la planification. Néanmoins, les ERP sont très limités lorsqu’il s’agit de réaliser des simulations pour mesurer les effets d’un changement rendu nécessaire par l’apparition d’une situation nouvelle ou encore de comparer des scénarios du point de vue de leur efficacité et de leur aptitude à maintenir la cohérence verticale et horizontale en dépit de la stabilité. Les ERP sont des outils rigides qui ne répondent pas à l’impératif de réactivité.

En introduisant des logiques calculatoires censées optimiser et fluidifier le processus de planification, les APS sont censés compléter les ERP.

En effet, les APS s’appuient sur des calculs d’optimisation souvent très sophistiqués bien souvent invalidés par des incertitudes internes ou externes qui pèsent sur l’activité.

Par ailleurs, de par la complexité de leurs architectures, les APS sont peu accessibles à l’utilisateur. En particulier, le paramétrage de ces outils nécessite bien souvent un temps considérable et une intervention de la DSI (Direction des Systèmes d’Information).

Autre inconvénient, les calculs d’optimisations dans les APS peuvent être difficilement explicables. De plus, le bon fonctionnement de ces outils nécessite le maintien d’un grand nombre de données de bases. En pratique, ce travail est tellement chronophage qu’il n’est pas fait régulièrement, ce qui remet en question la pertinence de ces outils. Globalement, leurs mises en place et leurs maintiens demandent un investissement conséquent en termes de temps et de coûts.

Excel, la fausse bonne idée pour répondre à l’enjeu de réactivité

 

La rigidité des outils de planification est un frein supplémentaire à la réactivité nécessaire aux entreprises qui évoluent dans des environnements changeants. Face à cette rigidité, substituer certaines fonctionnalités d’un ERP ou d’un APS par Excel est fréquent. Néanmoins, Excel souffre de faiblesses du point de vue de sa robustesse, son évolutivité, sa maintenabilité et sa souplesse.

Les opérations suivantes deviennent fréquemment un cauchemar pour les planificateurs :

  • Ajouter ou supprimer une machine ou un équipement qui modifie la capacité,
  • Mettre à jour un portefeuille produit par l’ajout ou la suppression d’un article,
  • Déplacer, annuler ou modifier un ordre de fabrication,
  • Partager et faire valider un scénario de planification.

Et dans les faits, le système d’information central reste le garant de la cohérence relative à la planification. Une désynchronisation entre ce dernier et Excel se manifeste régulièrement car la communication entre le système central et ces outils est souvent faible. Cette situation menace la cohérence qui est au centre de la planification.

Alors, peut-on quand même concilier stabilité et réactivité ?

 

Les outils traditionnels sont rigides et dépendants de calculs mathématiques complexes qui ne favorisent pas l’interprétabilité des résultats. Par conséquent, ils manquent de clarté et les utilisateurs peuvent difficilement se fier au rendu final. De plus, dès qu’un incident vient perturber les plans initiaux, l’adaptation est longue et fastidieuse sans garantie de cohérence.

En s’appuyant sur les technologies modernes, SimCap est une solution qui propose une approche complètement différente et intuitive, par scénarios. Elle dispose d’un modèle de planification capable d’intégrer les contraintes, les règles métiers et la configuration du système et sur lequel on peut construire des scénarios.

Ces derniers permettent de modéliser les variations possibles des paramètres du système et des hypothèses de planification. On peut ainsi imaginer, anticiper et aussi mesurer les impacts des solutions à apporter à chaque changement de contexte et ceci de façon immédiate, et très simplement. Des fonctionnalités innovantes de visualisation et d’analyse permettent aussi de comparer rapidement les alternatives sur des bases objectives et favorisent ainsi la réactivité face à des situations nouvelles.

In fine, on peut rapidement prendre les bonnes décisions.

Redlog est un éditeur de solutions de planifications innovantes et intelligentes qui permettent, dans un contexte qui s’est complexifié, d’être plus flexible et plus performant.

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Par Redlog

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